激励必有反应，良好与否乃是继续或调整的关键。
反应热烈的时候，要不知不觉中把大家诱导到目标方向，使众人的力量得以汇集。过分热烈，有时还需要稍加冷却，维持合理的程度，勿把人力过度使用。
反应平平，要检讨原因，找出症结所在，给予适当的调整。
反应冷淡，同样要找出原因，然后对症下药，予以化解。务使激励所产生的反应，符合预期的要求。
若是反应恶劣，要马上停止。千万不能一意孤行，非坚持到底不可。通过适当人选，征询有关人员的意见，待其反对情绪稍微冷却，再做处置（如图10-5）。
（插入图10-5）
人到底是为自己而活，还是为他人而活？其实用不着争论。我们既不可能完全为自己而活，也不能够完全为他人而活，必须兼顾并重，把自己和他人合在一起想，才能够在群体中成就自我。
激励者完全一意孤行，不理会被激励者的反应，这种“只顾自己喜欢，不管他人观感”的做法，显然是目中无人，心目中根本没有被激励者的存在，效果不可能良好。可以说只重视激励的形式，却不注重效果。
反应良好时，归功于自己；反应不良时，怪罪于对方。这种态度，不可能带来改善，也于事无补。最好是依据被激励者的反应，累积相当经验之后，才能够快速有效地随着反应而变化，而且有把握变化得不离经叛道。
情势的优劣，会影响激励的功效。要激励居于劣势的同仁，只要适度看得起他，表示好好工作，便不会辜负他，甚至可以用先柔后刚的方式，让他觉得敬酒不吃吃罚酒，他也会提起精神，努力振作一番。至于占有优势的同仁，难免自视
颇高，必须尽量采取低姿态，使他觉得备受礼遇，甚至还要给予一些额外的好处，他才会不好意思而尽心尽力。无论优势劣势，适度表示看得起他，应该是十分有效的激励方式。
若是双方势均力敌，最好的办法，是率先尊重他，让他戴上高帽子，他就会觉得自己好像真的高人一等，因而显现若干本领（如图10-6）。