领导的过程，是动态的，
领导者要依据实际需要，适时调整领导方式。
一般来说，对新进员工采用分配式领导，
即由领导者直接分配合适的工作。
当员工对工作熟悉之后，
改用管制式，尽量经由双向沟通来互动。
自动自发的员工，有了约法三章，
便可以采用协调式，让其充分自主。
紧急的情况来临，
领导者要求快速应变，可以立即回到分配式。
三种领导方式循环往复，
最好即时合理调整，确保有效。
从分配式开始
领导的方式主要有三种，即分配式、管制式和协调式，如表6.1。
（插入表6.1）
1.分配式。领导者以“管人”为重，不惜发挥职权，以单向沟通的方式来发号施令，比较偏重于强制性的领导。对于新近人员或者遇到紧急情况时，领导者可以考虑采用。但倘若经常如此，下属便会愈来愈不动脑筋，领导者愈来愈专制，也愈来愈劳累。
2.管制式。领导者以“理人”为重，尽量看得起下属。以双向沟通的方式，在尊重下属的前提下，共同协商。但是，领导者仍旧重视控制，不鼓励下属之间横的连接，避免其他同仁乱出意见，扰乱工作的进行。在对于工作已经相当熟悉，但整个单位仍未建立共识的时期，领导者可以采用这种管制式。若是长期管制，下属仍然处于被动状态，不敢主动，更谈不上自动自发。
3.协调式。领导者以“安人”为重，不但重视双向沟通，而且鼓励成员之间的充分沟通，以达到自动自发的境界，多半用在同仁已有共识的单位。
安人的重点，在人人自觉，不但要自律，而且要自动。自律是自己把自己的
事做好，不需要上级操心，也不会把事情做好就认为自己有贡献而要挟上级，希望升职或加薪，否则就要跳槽或降低工作品质。
自动是把分内工作做好之余，还有关心团队目标的习惯，一方面替上级分忧分劳，一方面为同仁提供协助。听起来似乎很难做到这种地步，但是值得领导者自勉，努力向这种层次自我提升。事实上，只有达到这种地步，才是领导者的最大成就。安人一阵子，还会引起不安，所以理人或管人，并不是安人之后就不需要，仍然要随机运用，或者三者同时因人而善用，以求有效。
分配式的领导，主要是领导者分配工作，并且交代要点，要求下属及时回馈，然后领导者再追踪检讨，如表6.2。
（插入表6.2）
领导者遇到新进员工，最好诚恳地告诉他：“你的学识、经验都很好，以前的表现我们也很了解。但是这是一个陌生的环境。我暂时不请问你的高见，希望两三个星期以后，你对这个环境比较熟悉，能够提出一些宝贵的意见，我们再一起来研究。”
新进员工胡乱发表意见，经常会带来许多困扰，作为领导应及时预防。把握新进员工初来乍到，比较容易接受辅导的时机，把他的工作，一件一件辅导他做得很好，相信有了良好的开始，以后工作起来自然轻松、愉快。
新进员工刚来的时候很想学，如果不及时加以辅导，以后他就不想学了。如果让他自己摸索一个星期，他可能认为自己很熟悉了。这样错过了分配时期，想要重新来，实在很困难。分配式领导等于职前训练的实战演习，必须适时掌握。
一般来说，领导者有一种错误的观念，认为新进员工刚来，最好不要惊吓他，让他慢慢适应，逐渐加紧要求比较好，结果形成新进员工自生自灭，大多难以适应而辞职，造成很大的浪费。有些领导又刚好相反，打算一下把他降伏下来，所以，新进员工很容易由于领导的下马威而造成以后心理上的隔阂，对双方都相当不利。
新进员工喜欢表现的，常常在摸不清底细的时候，就提出意见，这种人固然是自己找难堪。而那些不喜欢表现的，看清楚真相之后，还是把意见深藏在肚子里面，让好点子胎死腹中，也将是组织的损失。领导如何在适当的时机，以合理的方式，使新进员工提出宝贵的意见，应该是分配式转向管制式的最佳考验。
新进员工，请他多听、多看、少说，以减少乱说的困扰。同时，希望他配合新环境的整体需要，重新学习新环境的作业精神，所以采用分配式领导，以此来塑造合用的人，这也是一种工作辅导，使其能早日熟悉环境，顺利进入状态。
再由管制式到协调式
管制式的领导，主要要求领导者与下属直接互动，却不鼓励下属与下属之间的互动，如图6.1。
（插入图6.1）