班底、奇才、大牌、奴才、呆人、废人，
说起来都是特殊员工，最好采取不同的领导。
班底有公的，也有私的，
私的很可怕也很可恶，公的却很有助益。
奇才有独特的能力，
如果需要他，就要特别加以照顾。
人都可能耍大牌，这是特权倾向。
组织不过是一批权贵取代另一批的工具。
奴才十分可爱，也非常可恨。
紧急时要靠他的力量，才知道毫无希望。
呆人和废人，其实都是不幸的人，
要尽量挽救他们，不可心存用过就丢掉。
礼待“班底”，善用“奇才”
班底，指单位内人际关系良好，工作绩效优良，而且和领导十分配合并且获得信任的下属，是一种从工作中逐渐建立的领导集团，也就是公的领导伙伴。
领导一步一步让开，下属一步一步自动，这时候需要某些人率先领头做榜样，班底便是合适的人选。有事协调，先透过班底做非正式的沟通，大抵明朗化之后，再由领导正式出面，是一种自留余地的方式。人事调动或升迁，先由班底放出空气，测试反应如何，领导就不至于承担太大的风险。下属有事不便当面和领导商谈，班底也是很好的先期洽谈人。诸如此类，经由班底迂回沟通，相当有效。
对班底要加以礼待，却不能过分溺爱，以免只手遮天，反而引起沟通管道的不畅通。领导心里清楚，只是透过班底去运作，不可反客为主，否则就会引起大家的不安。
有机会被领导遴选为班底，必须注意以下三点：
1.不可在言语上或行动上显露锋芒，以免引起同仁的不安而增加领导的麻烦。除非领导授意，否则有如庸才一般，领导放心，同仁也才安心。
2.不可因受领导重视而目中无人，骄傲自负。至少心目中要有领导的存在，守住本分。对同仁应该保持谦虚的态度，获得大家的支持，才能长久成为班底。
3.不可自认为无所不知而轻率处理事情，以免造成错误而伤害团队。和领导亲近，知道更多机密，更不应该轻率从事，否则引起领导的不安，难以长久相处。
领导和班底的互动，是同仁注视的焦点。相处融洽，大家比较奋发，不然的
话，士气必然涣散，其要点如表10.1。
（插入表10.1）
年轻而精明能干、头脑清晰、效率极高的奇才，并不多见。由于表现出色，使得单位内人人自危。从奇才身上所得到的，往往无法弥补其他同仁所失去的。
最好为他那非凡的能力提供表现的机会，给他一个繁重而吃力的专案，暂时减缓他的冲击力，再好好运用他的才华。但是，不可以立即把他变成班底，否则会严重伤害忠诚而稳重的“老人”，使班底起内讧。
奇才通常具有强烈的成就感，内部工作总是不能完全满足他的需要。可以让他参与一些外面事务，如果有成就，不要吝于给他具体的奖励，不论精神的或物质的，使他更乐意贡献才能。万一败下阵来，也可以帮助他收敛一些。
有机会就要把他举荐出去，除非你是个企业主持人，否则他一直在觊觎你的位置。就算真的是企业主持人也应该衡量一下，自己这个庙够不够大，能不能容
纳这么大的菩萨，如果不能，恐怕还是早日把他举荐出去，以策安全。
奇才本身，最好学习诸葛孔明怎样接受刘备的领导，而不是专门羡慕孔明受到刘备三顾茅庐的荣幸。与关羽、张飞相处融洽，取得刘备的信任，这些都是孔明这位奇才能够合理自我定位，妥善施展抱负的重要表现。赢得后世的激赏，并非完全由于他的奇才，而是居于他的智慧。可见，奇才想要受人敬重，以大才大智全心辅佐领导，使领导安、同仁也安，成为首要的课题。其要点如表10.2。
（插入表10.2）
不论任何人，只要善于做人做事，心目中又有领导，便可以成为班底。但是，必须自然地组成，不可急促建立，以免造成祸害。对于奇才尤其要小心看待，因为他的破坏力很强，如果不存心利用他当工具，就不可以急着把他看成红人或特别倚重的人，以免把他宠坏。
防止“大牌”，挽救“奴才”
中国人向来能屈能伸，一旦能力强、年资深、背景硬、职位高、有专精、立奇功、学历高或者关系够，便可能表现特权倾向，开始耍大牌。大牌员工，去掉他，可惜；不去掉他，可恼。固然是两难，也要设法化解。否则因循苟且，大牌愈耍愈离谱，组织士气受到不良影响，到那时才来着急，恐怕为时已晚，更加不容易解决。
对待耍大牌的员工，首先要原谅他，了解耍大牌的原因；其次要劝他，让他明了不耍大牌，大家会更加尊重他，他的前途也会更为光明；最后要安他，安定他的情绪，辅助他好好工作，在平凡中表现自己。平凡中见伟大，才更伟大。