事实上，组织不可能经常创造具有挑战性的工作机会，而多数员工也不希望从工作中接受新的挑战，却希望稳定地从事熟悉的工作，然后再从工作以外追求自己的乐趣。这时候组织必须以良好的声誉，来提升员工的工作价值感，使大家认为自己的工作虽然简单，却为众多顾客所信赖，因而觉得工作很有意义、很具价值。
依据成员的个性，提供不同的途径，才是各取所需的激励，使得不同个性的员工，获得不同的提升。一般而言，员工的工作满足感，由各人对工作的认定，也就是不同的价值观来决定。有人认为，把手中的工作做好，便十分满足。不论大事小事，能够圆满达成任务，就相当有价值；有人则认为，手中的工作已经很熟悉，做久了很感乏味，期待有新的工作，可以接受更多的挑战；还有的人根本不把工作当做目标，却以领导的认可与否来换取自己的满足感。领导满意，自己就满足，否则便十分苦恼。形形色色，各有不同的诉求。领导最好再观察一段时间，比较了解下属的心态之后，再进行个别辅导，一方面评估自己的观察是否正确；另一方面则相机劝导，使其自动调整工作价值感，以求合理（如图8-6）。
（插入图8-6）
有些人喜欢挑战性的工作，有些人则相当不喜欢。有些人以负更大的责任为荣，有些人则非常不愿意。我们既然无法要求大家具有一致的看法，便应该依个别差异给予不同的激励。差异性的激励，如果是基于个别差异的实际需要，应该算是合理的不公平。不能说公平，却相当合理。
思考
1.你对安人之外还需要增强物有什么看法？
2.工作中，你能做到内部升迁与向外挖角两者兼顾吗？如果不能，原因何在？你又该如何处理？
3.你认为，应该怎样遵循“三：一：三法则”？