中国人喜欢艺术，
却不欣赏权术，甚至到了厌恶的地步。
艺术与权术的分野，在心正与不正。
心正，是艺术；心不正，便是权术。
领导者诚心诚意地运用各种技巧，
我们会认为他相当艺术。
领导者心不正意不诚，
我们就认为他玩弄权术，不怀好心。
领导者没有单纯的对或不对，
要看技巧运用得艺术不艺术。
虽然说动机看不见，不容易辨识。
但是中国人的眼睛很厉害，不久便知。
不用权而造势
中国人一提及“权”，多半会加上一个“限”字。“权限”的意思，是任何人所拥有的权，实际上都相当有限，所以最好不要用权，否则有限的权，一下子便用光了。对方尊重我们的权，这时权才有力量。对方若不尊重，我们就算有权，又能奈何？下属大不了辞职不干，领导又有什么办法？就算是国家的刑法，遇到民众不畏死的时候，亦属徒然。
管理学家佛兰区和雷文指出，权力有五个主要来源：一是法定的职权；二是控制给予多少报酬的权；三是居于对方恐惧感而来的控制权；四是追随者确认领导者的参考权；五是个人喜好，包括自己的专业、努力及兴趣，以及职位对事务的影响。
无论是法定的，或是个人声望所带来的影响力，使用起来都容易引起对方的抗拒。换句话说，不使用权力，就不会产生无力感；一动用权力，就很容易产生无力感。权是用来使对方自动尊重的，不是自己主动来使用的。
领导者最好自认有责无权，只是善负责任，并无什么权力，反而容易引起别人的尊重。时时表示自己拥有权力，不但招来很多请托和诉求，难以满足时纷纷表示不满；而且令人妒忌，成为破坏、中伤的目标，也很不利。明明可以解决的，但要说问问上级的意见。即便具有代表上级的身份，也要客气地说明回去再向上级报告。这种话传到上级耳中，必定更加信任。同时也减少对方的高度期待，降低大家的妒忌，对自己甚有助益。
权限的大小，全凭自己如何妥为运用。用得好增大，用得不好也会缩小。可大可小，取决于我们的上级。其要点如表11.1。
（插入表11.1）
中国人主张：形势比人强。领导者不用权，却应该努力创造有利的形势，使被领导的人，自动自发，在不知不觉中尊重领导者的权力。
例如，中国人大多明白“先说先死”的道理，因此推来推去，躲躲闪闪，都
不愿意先说。然而，最后还是有人先说，这个人是谁？答案十分简单，居于劣势的，不得不先说；居于优势的，当然就有办法不先说。
优势的人不先说，劣势的人只好说。优势的人不做，劣势的人不得不做。优势的人希望自动，劣势的人就会自动。优势的人不用指示你要尽力，劣势的人必然尽力。
这是什么道理？形势所逼。领导者只要造成自动自发的形势，追随者心里明白，自动才吉，不自动必凶。凡是自行选择的，便是自愿，亦即自动自发。其要点如表11.2。
（插入表11.2）
如何保持优势，固然是领导者十分重视的事情。但是形势是动态的，时时可能变动。万一领导者身陷劣势，又该如何处置？这时找一位中介者，应该是可行的途径。领导常常请托某甲，去劝导某乙，便是发现形势不利，不方便直接向某乙说明，却不能不让某乙知道，这才以某甲为中介，来扭转形势。中介人士，必须慎选合适的，以免中介不成，反而生出枝节，添增麻烦。一般的原则，以某乙所信赖的人为优先，因为某乙比较容易接受他的劝解。然而这位中介者的品德修养，也要多加考虑，至少不致趁机添油加醋，或者离间破坏。平日多考验，需要时才能寻找到合适的中介，这再一次证明知人之明的重要性。
领导者喜欢用权，追随者一心等待授权，结果都很不愉快。领导者不用权，却能够因势利导，追随者既不越权又不失责，这才能够皆大欢喜。人很难改变别人，也很不容易改变自己。我们所能做的，不过是知己知彼。知彼不易，知己更难。知了之后还要进一步建立有利的形势。形势随时在改变，所以领导者的形态，也应该因时而制宜，不可执一不变，便是孔子所说的：无可无不可。
机动调整气氛
最佳的领导形态，根本不存在。有人说“专制最好”，对，也错。有人说“民主最好”，对，也不对。应该专制的时候，就专制；应该民主的时候，便民主。这种适时调整的做法，事实上比较合理。
调整的因素很多，好比领导者自己的性格，每一个人都不相同，而且也很难改变。譬如追随者的素质，有的喜欢讲理，有的必须动之以情。还有所任工作的
性质，紧急事情火气稍微大一些，大家都能够忍受，大小事一律发火，大家就不服气。当时当地的特殊背景，入境必须问俗，而且要顺应当地的风土人情。另外上级领导者的要求也很重要。有些人明知施压无效，却一直盲目施压，主要是做给他的上级领导者看的。只要就有关因素，加以分析、比较，然后综合起来，就可以找出当前合适的领导形态。但是，时空一改变，就应该跟着再调整。
如果是副的领导人，首先要体会正领导人的作风。不能够和正领导人相处融洽，很容易发生摩擦而被冰冻起来。因为一旦引起正领导人的怀疑，所有“能者多劳”，都将变成“大权独揽”而遭冷落。特别是副手的学识、经验胜过正领导人的时候，更应该秉持“大智若愚，大巧若拙，大辩若讷”的态度，以免令正领导人不安，导致自己也不能安。有任何意见，最好少用决定性的语气，多以商讨性或陈述性的口气，由正领导人做决定。一切对外发表，或当众宣布的文件，都应该以正领导人的名义。处处抬高正领导人的地位，时时尊重正领导人的职权。替他处理一些比较不重要的事，较为妥当。其要点归纳如表11.3。
（插入表11.3）
领导者是人，难免有喜、怒、哀、乐之情。例如发火，便是很难避免的一件事。理论上，领导者应该心平气和，保持理性来沟通；实际上，领导者往往忍无可忍，就会大发脾气。理论上又说应该修养，改掉坏脾气；实际上则是下一次再改，这一次先发再说。发火并不可怕，发火之后不知如何收拾残局才最恐怖。会发火的领导，必须同时学会救火、熄火和灭火，将来才有再一次发火的可能。否则一次发火，便烧得精光，下一次就没得发了。不怕发火，只怕一发不可收拾，造成两败俱伤的局面，严重的还会同归于尽，必须格外小心。
熄火、灭火就是变换气氛，使原本十分紧张的火爆场面，变得比较不易灼伤。大家冷静下来，一切求合理，自然出现圆通的结局。领导者要主动地变换气氛，不要弄得十分僵化，把自己逼在死胡同里，动弹不得。机动转换领导气氛的状况，如图11.1.