没有本事的人，给予高度的激励，
士气很高昂，却不能达到预期的绩效。
有本事的人，未给予适当的激励，
士气会低落，有能力也不愿意表现出来。
有本事未激励，无法人尽其才；
没有本事加以激励，又增加了一种浪费。
激励的目的，不在士气高昂，而在达成目标。
大家反应出合理的行为，才是真正有效的激励。
合理激励有本事的人，才是真正的激励，
使有本事的人受到适当激励做出合理的表现。
不可以激励没有本事的人，
只能透过有本事的人来激励他们。
本事乘以激励等于良好绩效
激励的目的，不在改变员工的个性，而在促使员工自我调适，产生合理的行为。员工自我调适的方向，如果朝向企业的目标，所产生的行为即属合理；若是朝向自己的个人目标，与企业的目标不相符合，甚至于互相矛盾或冲突，那就是不合理的偏差行为。
年龄愈大，个性愈难改变。强制某人改变行为，不如设法让他自行调适。一般而言，什么样的人就是什么样的人，我们很不容易改变他。我们所能做的，只是顺着他的个性，增加一些东西，使他自己改变行为。
所增加的东西，称为激励的诱因。每一个人的诱因都不相同，必须个别了解之后，分别认清。把每一个人都当成独立的一个个体来看待，是管理者应有的正确心态。
由于激励的诱因不同，激励的方法也不相同，对甲有效的，对乙未必有效，而且时间改变，方法也要跟着有所调整。因此，对个别差异必须加以重视。
人的行为，主要来自观念。具有什么样的观念，就会产生什么样的行为。希望员工自我改变行为，最好的办法，其实就是让他自己改变原有的观念（如图4-1）。
（插入图4-1）
要改变一个人的观念，首先要让他感觉到改变的需要。管理者必须创造出若干情境，使某些员工觉得原有的观念并不值得保存，而愿意加以改变。然后主动认同组织中的某些观念，用来取代原有的观念而逐渐内化。经过一段不断强化的过程，新的观念便能够产生新的行为。组织中任何一个成员的行为改变，都将对其他成员甚至组织本身产生影响，因而促使整个气氛的改变。
员工自己充实自己的实力，提升自己的本事。企业提供合适的工作机会，使具有实力的员工，得以好好地表现。然而，有本事的员工，肯不肯表现，会不会好好地表现呢？这就牵涉激励的问题。
在有本事的员工身上，加上一些东西，使其调适自己的行为，得以好好地尽心尽力把工作做好。这加上去的一些东西，叫做激励。激励有两大因素，具体内容将在后面进行详细说明。
良好绩效是本事与激励的乘积（如图4-2）。
（插入图4-2）
本事指员工应该具备的条件，亦即做人做事的本领。激励是企业在工作机会之外，必须提供的某些因素，用以激发员工努力的意志。良好绩效则是员工受到激励应有的表现。
员工具有做人做事的本领，并不一定愿意自动表现出来。就算愿意表现，也不一定朝向企业的目标。这种常见的情况，对管理者往往造成很大的困扰，成为领导上的莫大困难。
管理者可以把这种员工叫来，对他们大发雷霆，施以十分严厉的警戒。这在短时间内可能有效，促使生产力马上提高。然而，有些员工并不接受，引起企业气氛的恶化，于是离职率、缺席率等不良现象大量增加。这种火性的管理，实际上不符人性需求。
最好采用水性管理，提供若干有利的激励因素，引导水流朝向既定的目标，而且源源不断，绩效才会良好。
火性管理的结果是同归于尽，必须避免；水性管理以诱导为宜，不阻塞也不抵挡，顺性而为才有效。
激励的目的，在产生合理的行为，以增强工作能力，提高工作绩效。激励有本事的员工，可能达成预期的目标；激励没有本事的员工，反而有不良的后遗症，等于浪费。有了本事，再加以激励，能产生良好的绩效，对企业和员工来说，都是大有裨益的。
有本事未激励不能人尽其才
员工的本事是否符合工作的需要，这是甄选时就应该明确辨识的。从应聘者的专业、态度、喜好、人际技巧以及沟通能力，来判断其做人做事的本领。
常见的情况是：新进员工都十分卖力，可惜一段时间过后，便逐渐降低努力的程度，然后保持不被开除的水准。原本希望新人新血液能带来新气象，不料新人被旧人同化，依然旧习性。新力军不能产生新力量，反而助长旧人的气势，使得整个企业暮气沉沉。好不容易招聘而来的新员工，同样蒙受其害。企业和个人两败俱伤，毫无好处。