员工当中有一些“求职业者”（Employment Seekers），以养家糊口为目标，比较重视安定的工作和安全的保障。然而有一些“求工作者”（Job Seekers）却并非如此，他们的需求不在求得某项职务，而在确定某种任务。他们期望组织能够认定他们的重要性，甚至于不可替代性。管理者最好把这两种不同的心态，做好相当程度的理清。因应不同的需求，做出不一样的反应。
同样的维持因素，在这两种不同心态的员工心目中，具有不一样的需求。管理者把握求职业者比较重视前两种因素，而求工作者往往更为重视后两种因素的原则，分别做出合理的调整，应该能够更为安人。
内在的激励因素，如果得到满足，会激励员工发挥潜力或提高工作绩效。从马斯洛的需要层级来看，个人荣辱受尊重的需求，以及自我实现的需求，就属于激励因素。员工在生理、安全、所属与相爱、基本尊重等需求没有不满足的感觉之后，如果其地位或名誉，被认定或被尊敬，便能够追求更高层级的自我实现，因而希望充分发挥自己的潜力，做出一些令自己觉得有意义、有价值的事情，亦即产生激励的作用。若是生理、安全、所属与相爱、基本尊重等需求，仍然有不满足的感觉，那么激励的作用，就可能产生不出来。
满足的反面是没有满足，员工不能受人尊重，觉得他人不重视自己的荣辱，他就不会追求自我理想的实现，不能够自动自发地发挥自己的潜力，这时他会觉得没有满足，因此产生不出激励的功效（如图6-4）。
（插入图6-4）
张金鉴先生指出：马氏的需要层次，并非固定的硬性结构。各层次之间，并没有明显的界限，彼此常互相重叠。当某一需求的强度逐渐降低，另一需求的强度便因而升高。马氏所列的顺序，实际上也不是人人如此。有些人始终维持在低层次的生理与安全需求，便心满意足。有些人则是自尊心、成就感远大于生活与安全，终于成为杀身成仁、舍身取义的仁人志士。不同的人，所表现的行为可能相同，但所要满足的需求，则不一定相同。管理者最好详加分辨，以资因应。能够把一般需求和个别需求做一番了解和分析，并据以设立具有吸引力的目标，应该是合乎目标管理的有效激励。
只有激励因素才能产生“满足”的感觉，员工在这一方面若是觉得“没有不满足”，他就需要合适的激励。我们可以透过各种内在的激励因素，并且配合各人的个别差异，来施以合理的激励。重要的是，人的需求很可能随时变动，必须提高警觉，力求有效。不应该对某人固定施以不变的激励，以防止久用减低或失去效果。